“大企業(yè)病”困擾中國企業(yè)
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時間：2001-10-16 10:54:00
三株病了，科龍病了，長虹病了，而飛龍、愛多、燕舞等早已完全病倒了。
這些企業(yè)所染何?。?nbsp;
乃當今世界流行的“大企業(yè)病”也。
病理分析：“大企業(yè)病”是指企業(yè)規(guī)模擴大、產(chǎn)業(yè)類型和管理層次增多后，可能產(chǎn)生的信息阻隔、傳遞速度衰減或內(nèi)容失真、指令執(zhí)行出現(xiàn)嚴重偏差以及組織機構官僚化等，使企業(yè)逐步走向低劣甚至衰敗的一種慢性綜合病癥。
機構臃腫，部門羅列；程序復雜，官氣十足；效率低下，信號失真；協(xié)調(diào)不利，扯皮增多；士氣低落，機制老化；不計成本，不講實效；人才流失，人心渙散……
————這就是正在中國大企業(yè)中蔓延并似有大流行的趨勢的“大企業(yè)病”。
一度退至幕后而新近復出的四川長虹電器集團公司總裁倪潤峰坦言：長虹得了“大公司病”?！芭R床癥狀”表現(xiàn)：
一是“高燒”，企業(yè)的高速增長讓管理者頭腦發(fā)熱；二是“肥胖”，企業(yè)組織結構膨脹，管理層次增多，決策執(zhí)行的有效性大打折扣。他進一步分析說，長虹的“肥胖”可以說是“高燒”的并發(fā)癥。由于長期把自己當成了“大公司”，長虹的組織結構、管理方式、人員配置都是按大公司模式來的，中層干部從130多人增加到330多人，不但有“二級中干”，還出現(xiàn)了“三級干”。
被國外企業(yè)一直看好、曾是中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一面旗幟的科龍集團，去年出現(xiàn)了虧損。美國GE在香港的基金經(jīng)理說：“我們一直看好科龍，也買了不少科龍的H股。購買前后，我們也一直收集科龍經(jīng)營信息。從業(yè)績看，大家都看好科龍?？晌覀兏悴欢?，為什么一下子就不行了？不知道它發(fā)生了什么事，太讓人費解了，這是一場不同尋常的突變。科龍突變只有半年，我們就虧損40％，我們已經(jīng)全部斬倉。”科龍何以至此？“大企業(yè)病”也。科龍新總裁徐鐵峰說：“科龍近年來雖然產(chǎn)銷量還在持續(xù)增長，但已出現(xiàn)危機征兆：增長速度放緩，贏利能力下降。企業(yè)規(guī)模大了以后，都會碰到一個大企業(yè)病”?！?nbsp;
“大企業(yè)病”是指企業(yè)規(guī)模擴大、產(chǎn)業(yè)類型和管理層次增多后，可能產(chǎn)生的信息阻隔、傳遞速度衰減或內(nèi)容失真、決策得不到不折不扣貫徹、指令執(zhí)行出現(xiàn)嚴重偏差以及組織機構官僚化等，使企業(yè)響應市場的能力降低，生存品質(zhì)不斷弱化，逐步走向低劣甚至衰敗的一種慢性綜合病癥。
“大企業(yè)病”一詞，是日本立石電機株式會社立石一真會長首次提出的。1981年秋，他察覺到自己的企業(yè)對許多行為反應遲鈍。譬如，“減少庫存”的指令難以立即兌現(xiàn)，給人的感覺是“公司的管理機能似乎相當衰退”。譬如，對顧客“能否生產(chǎn)這樣的商品”等要求，有時竟然要花費二三個月的時間才能給予滿意的答復。再譬如，企業(yè)的產(chǎn)銷銜接嚴重不到位，市場旺銷產(chǎn)品短缺，生產(chǎn)不能及時補貨；滯銷產(chǎn)品仍在一個勁地生產(chǎn)，并源源不斷發(fā)往市場。于是立石一真會長認為：企業(yè)如同人，年歲大了，身體胖了，鍛煉少了，活力差了，就得病了。他把諸如此類的現(xiàn)象概括為“大企業(yè)病”?！?nbsp;
何以如此？
步入市場經(jīng)濟大潮后，“地主情結”驅使企業(yè)盲目追求有形資產(chǎn)的擴展；“王者情結”使許多企業(yè)在極短時間里，產(chǎn)值、市場占有率非常規(guī)膨脹；“權力情結”又導致產(chǎn)權不明晰、權責不明確。
首先是“地主情結”。中國是一個有著幾千年歷史的農(nóng)業(yè)文明大國，使稀缺的土地成為農(nóng)民的生命依賴。眷戀土地、懷念土地、依附土地，“地主式”的思維方式、行為習慣、人生抱負，深烙于人們的心靈深處。步入市場經(jīng)濟大潮后，這種“地主情結”便以另一種方式表現(xiàn)出來：盲目追求有形資產(chǎn)的擴展，并美其名曰“規(guī)模經(jīng)營”。于是，不管市場如何、技術如何，先把土地圈起來，廠房蓋起來，工人招進來，機器設備購進來，看一看原先的一些彩電、冰箱、膠卷生產(chǎn)企業(yè)，無不是把有限資金全都在圈地、蓋房、招工、引進流水線上，壓根兒就沒考慮技術升級、市場拓展、人才整合和企業(yè)文化建設。更為嚴重的是，強烈的“地主情結”，導致企業(yè)經(jīng)營者“只見市場經(jīng)濟的功能，不見市場經(jīng)濟的制度構造”，管理百孔千瘡、市場一盤散沙、制度一文不值，成功時得意忘形，危機時手足無措?！ ?nbsp;
新加坡《聯(lián)合早報》曾經(jīng)發(fā)表過一篇《資訊時代與新思維》的文章，作者韋達認為，在東方社會，“傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)式思維仍占主導，從領導者到普通人，不同程度地抱有靠經(jīng)驗、靠偶然和靠權威，以及反實踐、反邏輯和反科學的成分，為社會發(fā)展、文化進步帶來了不少負面效應。經(jīng)驗式思維是一種封閉式思維，科學式思維才是開放式思維”。
其次，“王者情結”。中國企業(yè)起步遲，規(guī)模小，在世界經(jīng)濟大舞臺上遠沒有一席之地。隨著世界跨國公司紛紛擁至中國，中國企業(yè)更加感到與世界大企業(yè)的差距?！熬薮蟮男坌摹斌E然勃發(fā)：動不動就要“王天下”，做“超級大國”，眾多企業(yè)制定了進軍世界500強的時間表，政府機構和新聞媒介更是推波助瀾。一時間，“稱霸中國、做大企業(yè)”成為企業(yè)界最大、最高的夢想。至于多少年才做成世界級企業(yè)？需要整合、配備多少資源？人員的知識結構與世界級企業(yè)能否相配？那可就如云若霧。
譬如，曾創(chuàng)造“一年百萬富翁，二年千萬富翁，三年億萬富翁”這一神話，被稱之為當代中國比爾·蓋茨的巨人總裁史玉柱，跨越當家產(chǎn)品桌面排版印刷軟件系統(tǒng)，貿(mào)然進入保健品和房地產(chǎn)業(yè)，最終訇然倒下。再看三株，總裁吳炳新在1995年10月17日的新華社年會上，宣讀了《爭做中國第一納稅人》的報告，報告預測：三株公司眼下的發(fā)展速度是2000％，到1997年的增長速度放到200％，1998年放到100％，1999年放到50％。這一世紀末，就可以完成900億元到1000億元，成為中國第一納稅人。他還提出要向化妝品、生物制藥、醫(yī)療器械領域發(fā)展，甚至說：我們研制成功的一個飲料產(chǎn)品，就連現(xiàn)在世界上的名牌可口可樂也是沒法與我們相比的，我們準備馬上申請專利，將來與可口可樂比高低，去占領國際市場?？蛇@些“夢話”還沒從人們的耳畔散去，三株就被一場官司擊倒了?！ ?nbsp;
“捆綁”兼并，也是“王者情結”的寄生品。中國大企業(yè)中有多少這樣的產(chǎn)物，誰也說不清楚。有許多企業(yè)在極短的時間里，以極快的速度，使企業(yè)的產(chǎn)值、覆蓋區(qū)域、市場占有率膨脹起來?？杀氖?，這樣快速膨脹的企業(yè)又會以同樣快的速度回到起點，大起之后必有大落。依靠廣告和包裝紅極一時的“哈藥”，是20世紀90年代初“造大船捆舢板”的典型，正無可奈何地面臨著日益顯現(xiàn)的窘境。
第三，“權力情結”。產(chǎn)權不明晰、權責不明確、報酬不對稱，這是中國企業(yè)界的普遍現(xiàn)象。經(jīng)營者缺乏應有的產(chǎn)權激勵，經(jīng)營智慧、經(jīng)營成果與經(jīng)營報酬之間，出現(xiàn)嚴重失衡，導致經(jīng)營者的心態(tài)扭曲，畸形追求權力的控制。學者周其仁有一個關于中國企業(yè)家的精彩論斷：缺乏產(chǎn)權激勵的中國企業(yè)家，同樣可能有足夠的激勵，那就是“控制權激勵”，比如橫店徐文榮、萬向魯冠球，說不清企業(yè)是誰的就先不說，反正只要我在控制就行。必須看到像徐文榮、魯冠球這樣個人能力卓越，又善于發(fā)揮“集體智慧”的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家，在中國是鳳毛麟角。絕大多數(shù)者因“權力情結”作祟，導致企業(yè)畸形發(fā)展。一是治理結構不健全。企業(yè)發(fā)展到高峰時，沿用的仍是原始的企業(yè)制度、管理模式，沒有激勵和約束，或者干脆什么都沒有，企業(yè)的運行機制全都圍繞董事長轉。二是決策機制失靈。對事關企業(yè)未來發(fā)展的重大決策問題，往往是“議而不決、決而不行，或者是最高領導獨斷專行，個人意志代替科學決策。三是機構臃腫，人浮于事。領導者的“權力情結”，會彌漫至公司的各個層面，全都學著“圈地”、割據(jù)，增加科室，最終是部門林立，干部成堆，人員無所事事。四是管理結構越來越官僚化。無所事事的干部和管理人員，把精力放在結黨營私上，以小團體利益對抗公司的整體利益，以既得利益犧牲公司的長遠發(fā)展。這種“權力情結”的泛濫，使企業(yè)的各個階層都會出現(xiàn)嚴重的接班人危機，企業(yè)短命就會成為當然?！ ?nbsp;
第四，“成功情結”。追求成功，渴望成功，中國企業(yè)似乎比他國的企業(yè)更強烈，更迫切。但當這些企業(yè)出現(xiàn)暫時的成功之后，危機也就接踵而至了，如萬家樂電器、中山洗衣機、太陽神飲料、上菱電冰箱、雙鹿電器等。首先是企業(yè)熱衷于“復制成功”。往往會把短缺經(jīng)濟下偶然成功的經(jīng)驗，當成了無往不勝的武器，不斷的復制到其他的企業(yè)與產(chǎn)品上來。如三株公司，曾將口服液市場積累起來的營銷經(jīng)驗、簡單配方技術、人海戰(zhàn)術，復制到“人才、技術、資金密集”的行業(yè)，結果根本無法在這些領域取得競爭優(yōu)勢，失敗當然就不可避免了。其次是企業(yè)最高決策者的創(chuàng)新精神衰退。企業(yè)擴大到一定規(guī)模之后，“以攻為主”的經(jīng)營方針不知不覺會被“以守為主”代替，害怕失敗，不敢向未知領域挑戰(zhàn)。以“延生護寶液”成名的沈陽飛龍集團，由于產(chǎn)品創(chuàng)新乏力而折戟沙場?？偛媒獋シ词〉溃骸皠?chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的根本，一個發(fā)展了五年的企業(yè)沒有創(chuàng)新必然走向衰落，一個銷售三年的產(chǎn)品沒有創(chuàng)新必然走向死亡。這是無情的規(guī)律。但是近六年來，總裁過分強調(diào)了企業(yè)過去的輝煌，沒有認真思考創(chuàng)新，造成企業(yè)管理和市場開拓無新意?！痹俅问瞧髽I(yè)決策者不是把成功當作新的起點，而是作為炫耀的資本，整天在報紙、電視上風光，沉湎于過去的成功和今天的輝煌中。更有甚者，成天在權力之間奔走、“燒錢”，整個心思不是放在現(xiàn)場上、市場上，而是放在官場上、錢場上?！?nbsp;
醫(yī)病參考：
提高企業(yè)組織的學習力，才能“全面增強體質(zhì)”；完善治理結構，則能激發(fā)企業(yè)機制活力；追求創(chuàng)新，會提升企業(yè)的創(chuàng)新力；建立獨特的企業(yè)文化，會使“大企業(yè)病”難有藏身之地；參與更高層次的合作才會提升企業(yè)的競爭力。
“大企業(yè)病”并非中國企業(yè)所獨有，治理“大企業(yè)病”是世界企業(yè)的共同課題。在此，冒昧開出五帖藥方。
第一帖：建立學習型組織，提升企業(yè)的學習力。記得美國著名未來學家約翰·奈斯比特在1983年就大膽預言：“我們已經(jīng)進入了一個以創(chuàng)造和分配信息為基礎的經(jīng)濟社會。”企業(yè)是經(jīng)濟社會的細胞，是一個生命肌體，要預防“中樞神經(jīng)的鈍化”，惟有學習。殼牌石油公司的德格曾說過：“比競爭對手學得更快的能力也許是惟一持久的競爭優(yōu)勢。”美國麻省理工學院教授彼得·圣吉在吸收東西方管理文化精髓的基礎上，更為明確地提出要建立一個學習型組織?！ ?nbsp;
學習是人的生存手段，也是企業(yè)的生存手段。在未來社會，靠以往那種自上而下的培訓已經(jīng)不夠，應該創(chuàng)造一個自我學習環(huán)境的氛圍，永遠保持學習的動力，不斷用最新思想、最新知識、最新技術武裝自己。只有提高企業(yè)組織的學習力，才能“全面增強體質(zhì)”，在未來生存發(fā)展得更好、更健康些。
第二帖：完善治理結構，激發(fā)企業(yè)機制活力。綜觀近現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展史，企業(yè)領導機制已出現(xiàn)了重大變革：從家長式的行政領導到硬專家式（精通生產(chǎn)工藝流程和技術狀況的人）的職業(yè)領導；從硬專家式的職業(yè)領導到軟專家式（熟諳經(jīng)營之道和管理之術的人）的通融領導；從軟專家式的通融領導到專家群體式的立體領導。而中國企業(yè)的領導機制，大多處于第一、二種之間，與美、歐、日等國專家群體領導有著相當大的差距，因此必須要用最新領導機制改造自己，賦予企業(yè)治理結構以嶄新的內(nèi)容，此其一。其二，注重對“頭雁”的培養(yǎng)和選拔。美國通用電氣公司選拔人才，尤其是選拔企業(yè)最高領導人的經(jīng)驗值得全球企業(yè)學習。如福特公司、IBM公司、克萊斯勒公司等，都曾通過適時更換企業(yè)領導人，非常有效地制止住了企業(yè)的大滑坡。其三，削減機構，裁減冗員。這是一個無須贅述的話題，這是一個人人明白，但人人都感到難以把握的問題。
第三帖：永遠追求創(chuàng)新，提升企業(yè)的創(chuàng)新力。創(chuàng)新是企業(yè)進步和發(fā)展的不竭動力，也是企業(yè)家的使命。海爾總裁張瑞敏表示，海爾再走日本家電企業(yè)發(fā)展的老路是行不通的，必須促使企業(yè)求新求變，這關鍵要看企業(yè)的內(nèi)部機制能否產(chǎn)生強大的創(chuàng)新動力。
當然，創(chuàng)新不僅僅是技術上的創(chuàng)新，還有觀念、制度、機制和管理等方面的創(chuàng)新。而這方面的創(chuàng)新，也要比技術創(chuàng)新難得多。意大利著名思想家馬基雅維里在《君王論》中提出：世界上沒有比推動變革更難的事件。一些市場領先企業(yè)，往往認為自己是“老大”，在制度、組織和管理上已很成熟、很成功，根本沒有必要變革了。
第四帖：創(chuàng)造獨特的企業(yè)文化，提升企業(yè)的文化力。獨特的企業(yè)文化，會使“大企業(yè)病”難有藏身之地。1981年，韋爾奇出任美國通用電氣公司第八任總經(jīng)理。1983年他提出了預防“大企業(yè)病”的劃時代的經(jīng)營戰(zhàn)略———形成獨特的企業(yè)文化：去掉企業(yè)過多的脂肪，改善企業(yè)體質(zhì)，以便對形勢的變化做出機敏的反應；徹底消除企業(yè)內(nèi)的官僚主義；對職工的評價實行加分制度，對于敢于向新領域挑戰(zhàn)的人，即使失敗了也不做消極的評價。在他看來，“給人們以自信是最重要的事情。如果你覺得這個地方束縛了你，那么你就動搖它，打破它，檢查整個體制，因為它可能太陳腐、太官僚。如果還不管用的話，整個推翻它。如果通用電氣公司無法滿足你的需要，那你就可以大大方方地走人?！闭驗槿绱耍摴旧舷鲁錆M了勇于向新的理想挑戰(zhàn)的企業(yè)家精神，多年來連續(xù)榮登世界企業(yè)500強榜首?！ ?br> 第五帖：轉變競爭思想，提升企業(yè)的合作力。美國企業(yè)界有這一句名言：“如果你不能戰(zhàn)勝對手，就加入到他們中間?！备偁幵絹碓郊ち?，越來越殘酷，但競爭越來越智慧，越來越理性。重要的一點，就是競爭不再是“你死我活”，而是更高層次的競爭與合作，追求的不再是“單贏”，而是“雙贏”和“多贏”。由此，聯(lián)合與共享、共生與共榮成為現(xiàn)代競爭的主流。它不僅可以在競爭的市場環(huán)境中，打破原有的生產(chǎn)空間、市場區(qū)域、技術獨占的限制，實現(xiàn)供給和需求資源的自由對接和重新配置，創(chuàng)造新的利潤空間，而且也可以將新的合作伙伴先進的思想、技術和經(jīng)營戰(zhàn)略，吸收到自己的體內(nèi)?！ ?br> 像惠普和康柏公司，是美國兩家分別排名第二和第三的計算機公司，聲名赫赫。北京時間9月4日夜，從網(wǎng)上傳來驚人的消息：惠普與康柏實行合并，合力打造一個年營業(yè)額達870億美元的“新惠普”，其目標直指年營業(yè)額約900億美元的“藍色巨人”IBM。像康柏這樣居世界前列的大企業(yè)，在中國還沒有。但卻“說沒就沒了”，在中國企業(yè)家的眼中定然是“不可思議”。但惠普和康柏這兩個曾經(jīng)水火不容的信息時代“斗牛士”，卻悄無聲息地走到了一起，其速度之快，讓整個IT世界都為之“吃了一驚”、“嚇了一跳”。在敬佩惠普的智慧和康柏的勇氣之余，我更敬佩其強大的合作力。他們把“合作比競爭更重要”演繹得淋漓盡致，發(fā)揮得爐火純青。而中國企業(yè)，卻普遍缺乏這種“用未來思考今天”的合作精神，深厚而濃郁的“雞頭文化”，已成為中國企業(yè)做強做大的桎梏，對照惠普和康柏，我們理應學習借鑒、反省深思?！半u頭文化”休矣?。▉碓矗骸督?jīng)濟日報》10月16日/韋桂華）
這些企業(yè)所染何?。?nbsp;
乃當今世界流行的“大企業(yè)病”也。
病理分析：“大企業(yè)病”是指企業(yè)規(guī)模擴大、產(chǎn)業(yè)類型和管理層次增多后，可能產(chǎn)生的信息阻隔、傳遞速度衰減或內(nèi)容失真、指令執(zhí)行出現(xiàn)嚴重偏差以及組織機構官僚化等，使企業(yè)逐步走向低劣甚至衰敗的一種慢性綜合病癥。
機構臃腫，部門羅列；程序復雜，官氣十足；效率低下，信號失真；協(xié)調(diào)不利，扯皮增多；士氣低落，機制老化；不計成本，不講實效；人才流失，人心渙散……
————這就是正在中國大企業(yè)中蔓延并似有大流行的趨勢的“大企業(yè)病”。
一度退至幕后而新近復出的四川長虹電器集團公司總裁倪潤峰坦言：長虹得了“大公司病”?！芭R床癥狀”表現(xiàn)：
一是“高燒”，企業(yè)的高速增長讓管理者頭腦發(fā)熱；二是“肥胖”，企業(yè)組織結構膨脹，管理層次增多，決策執(zhí)行的有效性大打折扣。他進一步分析說，長虹的“肥胖”可以說是“高燒”的并發(fā)癥。由于長期把自己當成了“大公司”，長虹的組織結構、管理方式、人員配置都是按大公司模式來的，中層干部從130多人增加到330多人，不但有“二級中干”，還出現(xiàn)了“三級干”。
被國外企業(yè)一直看好、曾是中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一面旗幟的科龍集團，去年出現(xiàn)了虧損。美國GE在香港的基金經(jīng)理說：“我們一直看好科龍，也買了不少科龍的H股。購買前后，我們也一直收集科龍經(jīng)營信息。從業(yè)績看，大家都看好科龍?？晌覀兏悴欢?，為什么一下子就不行了？不知道它發(fā)生了什么事，太讓人費解了，這是一場不同尋常的突變。科龍突變只有半年，我們就虧損40％，我們已經(jīng)全部斬倉。”科龍何以至此？“大企業(yè)病”也。科龍新總裁徐鐵峰說：“科龍近年來雖然產(chǎn)銷量還在持續(xù)增長，但已出現(xiàn)危機征兆：增長速度放緩，贏利能力下降。企業(yè)規(guī)模大了以后，都會碰到一個大企業(yè)病”?！?nbsp;
“大企業(yè)病”是指企業(yè)規(guī)模擴大、產(chǎn)業(yè)類型和管理層次增多后，可能產(chǎn)生的信息阻隔、傳遞速度衰減或內(nèi)容失真、決策得不到不折不扣貫徹、指令執(zhí)行出現(xiàn)嚴重偏差以及組織機構官僚化等，使企業(yè)響應市場的能力降低，生存品質(zhì)不斷弱化，逐步走向低劣甚至衰敗的一種慢性綜合病癥。
“大企業(yè)病”一詞，是日本立石電機株式會社立石一真會長首次提出的。1981年秋，他察覺到自己的企業(yè)對許多行為反應遲鈍。譬如，“減少庫存”的指令難以立即兌現(xiàn)，給人的感覺是“公司的管理機能似乎相當衰退”。譬如，對顧客“能否生產(chǎn)這樣的商品”等要求，有時竟然要花費二三個月的時間才能給予滿意的答復。再譬如，企業(yè)的產(chǎn)銷銜接嚴重不到位，市場旺銷產(chǎn)品短缺，生產(chǎn)不能及時補貨；滯銷產(chǎn)品仍在一個勁地生產(chǎn)，并源源不斷發(fā)往市場。于是立石一真會長認為：企業(yè)如同人，年歲大了，身體胖了，鍛煉少了，活力差了，就得病了。他把諸如此類的現(xiàn)象概括為“大企業(yè)病”?！?nbsp;
何以如此？
步入市場經(jīng)濟大潮后，“地主情結”驅使企業(yè)盲目追求有形資產(chǎn)的擴展；“王者情結”使許多企業(yè)在極短時間里，產(chǎn)值、市場占有率非常規(guī)膨脹；“權力情結”又導致產(chǎn)權不明晰、權責不明確。
首先是“地主情結”。中國是一個有著幾千年歷史的農(nóng)業(yè)文明大國，使稀缺的土地成為農(nóng)民的生命依賴。眷戀土地、懷念土地、依附土地，“地主式”的思維方式、行為習慣、人生抱負，深烙于人們的心靈深處。步入市場經(jīng)濟大潮后，這種“地主情結”便以另一種方式表現(xiàn)出來：盲目追求有形資產(chǎn)的擴展，并美其名曰“規(guī)模經(jīng)營”。于是，不管市場如何、技術如何，先把土地圈起來，廠房蓋起來，工人招進來，機器設備購進來，看一看原先的一些彩電、冰箱、膠卷生產(chǎn)企業(yè)，無不是把有限資金全都在圈地、蓋房、招工、引進流水線上，壓根兒就沒考慮技術升級、市場拓展、人才整合和企業(yè)文化建設。更為嚴重的是，強烈的“地主情結”，導致企業(yè)經(jīng)營者“只見市場經(jīng)濟的功能，不見市場經(jīng)濟的制度構造”，管理百孔千瘡、市場一盤散沙、制度一文不值，成功時得意忘形，危機時手足無措?！ ?nbsp;
新加坡《聯(lián)合早報》曾經(jīng)發(fā)表過一篇《資訊時代與新思維》的文章，作者韋達認為，在東方社會，“傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)式思維仍占主導，從領導者到普通人，不同程度地抱有靠經(jīng)驗、靠偶然和靠權威，以及反實踐、反邏輯和反科學的成分，為社會發(fā)展、文化進步帶來了不少負面效應。經(jīng)驗式思維是一種封閉式思維，科學式思維才是開放式思維”。
其次，“王者情結”。中國企業(yè)起步遲，規(guī)模小，在世界經(jīng)濟大舞臺上遠沒有一席之地。隨著世界跨國公司紛紛擁至中國，中國企業(yè)更加感到與世界大企業(yè)的差距?！熬薮蟮男坌摹斌E然勃發(fā)：動不動就要“王天下”，做“超級大國”，眾多企業(yè)制定了進軍世界500強的時間表，政府機構和新聞媒介更是推波助瀾。一時間，“稱霸中國、做大企業(yè)”成為企業(yè)界最大、最高的夢想。至于多少年才做成世界級企業(yè)？需要整合、配備多少資源？人員的知識結構與世界級企業(yè)能否相配？那可就如云若霧。
譬如，曾創(chuàng)造“一年百萬富翁，二年千萬富翁，三年億萬富翁”這一神話，被稱之為當代中國比爾·蓋茨的巨人總裁史玉柱，跨越當家產(chǎn)品桌面排版印刷軟件系統(tǒng)，貿(mào)然進入保健品和房地產(chǎn)業(yè)，最終訇然倒下。再看三株，總裁吳炳新在1995年10月17日的新華社年會上，宣讀了《爭做中國第一納稅人》的報告，報告預測：三株公司眼下的發(fā)展速度是2000％，到1997年的增長速度放到200％，1998年放到100％，1999年放到50％。這一世紀末，就可以完成900億元到1000億元，成為中國第一納稅人。他還提出要向化妝品、生物制藥、醫(yī)療器械領域發(fā)展，甚至說：我們研制成功的一個飲料產(chǎn)品，就連現(xiàn)在世界上的名牌可口可樂也是沒法與我們相比的，我們準備馬上申請專利，將來與可口可樂比高低，去占領國際市場?？蛇@些“夢話”還沒從人們的耳畔散去，三株就被一場官司擊倒了?！ ?nbsp;
“捆綁”兼并，也是“王者情結”的寄生品。中國大企業(yè)中有多少這樣的產(chǎn)物，誰也說不清楚。有許多企業(yè)在極短的時間里，以極快的速度，使企業(yè)的產(chǎn)值、覆蓋區(qū)域、市場占有率膨脹起來?？杀氖?，這樣快速膨脹的企業(yè)又會以同樣快的速度回到起點，大起之后必有大落。依靠廣告和包裝紅極一時的“哈藥”，是20世紀90年代初“造大船捆舢板”的典型，正無可奈何地面臨著日益顯現(xiàn)的窘境。
第三，“權力情結”。產(chǎn)權不明晰、權責不明確、報酬不對稱，這是中國企業(yè)界的普遍現(xiàn)象。經(jīng)營者缺乏應有的產(chǎn)權激勵，經(jīng)營智慧、經(jīng)營成果與經(jīng)營報酬之間，出現(xiàn)嚴重失衡，導致經(jīng)營者的心態(tài)扭曲，畸形追求權力的控制。學者周其仁有一個關于中國企業(yè)家的精彩論斷：缺乏產(chǎn)權激勵的中國企業(yè)家，同樣可能有足夠的激勵，那就是“控制權激勵”，比如橫店徐文榮、萬向魯冠球，說不清企業(yè)是誰的就先不說，反正只要我在控制就行。必須看到像徐文榮、魯冠球這樣個人能力卓越，又善于發(fā)揮“集體智慧”的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家，在中國是鳳毛麟角。絕大多數(shù)者因“權力情結”作祟，導致企業(yè)畸形發(fā)展。一是治理結構不健全。企業(yè)發(fā)展到高峰時，沿用的仍是原始的企業(yè)制度、管理模式，沒有激勵和約束，或者干脆什么都沒有，企業(yè)的運行機制全都圍繞董事長轉。二是決策機制失靈。對事關企業(yè)未來發(fā)展的重大決策問題，往往是“議而不決、決而不行，或者是最高領導獨斷專行，個人意志代替科學決策。三是機構臃腫，人浮于事。領導者的“權力情結”，會彌漫至公司的各個層面，全都學著“圈地”、割據(jù)，增加科室，最終是部門林立，干部成堆，人員無所事事。四是管理結構越來越官僚化。無所事事的干部和管理人員，把精力放在結黨營私上，以小團體利益對抗公司的整體利益，以既得利益犧牲公司的長遠發(fā)展。這種“權力情結”的泛濫，使企業(yè)的各個階層都會出現(xiàn)嚴重的接班人危機，企業(yè)短命就會成為當然?！ ?nbsp;
第四，“成功情結”。追求成功，渴望成功，中國企業(yè)似乎比他國的企業(yè)更強烈，更迫切。但當這些企業(yè)出現(xiàn)暫時的成功之后，危機也就接踵而至了，如萬家樂電器、中山洗衣機、太陽神飲料、上菱電冰箱、雙鹿電器等。首先是企業(yè)熱衷于“復制成功”。往往會把短缺經(jīng)濟下偶然成功的經(jīng)驗，當成了無往不勝的武器，不斷的復制到其他的企業(yè)與產(chǎn)品上來。如三株公司，曾將口服液市場積累起來的營銷經(jīng)驗、簡單配方技術、人海戰(zhàn)術，復制到“人才、技術、資金密集”的行業(yè)，結果根本無法在這些領域取得競爭優(yōu)勢，失敗當然就不可避免了。其次是企業(yè)最高決策者的創(chuàng)新精神衰退。企業(yè)擴大到一定規(guī)模之后，“以攻為主”的經(jīng)營方針不知不覺會被“以守為主”代替，害怕失敗，不敢向未知領域挑戰(zhàn)。以“延生護寶液”成名的沈陽飛龍集團，由于產(chǎn)品創(chuàng)新乏力而折戟沙場?？偛媒獋シ词〉溃骸皠?chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的根本，一個發(fā)展了五年的企業(yè)沒有創(chuàng)新必然走向衰落，一個銷售三年的產(chǎn)品沒有創(chuàng)新必然走向死亡。這是無情的規(guī)律。但是近六年來，總裁過分強調(diào)了企業(yè)過去的輝煌，沒有認真思考創(chuàng)新，造成企業(yè)管理和市場開拓無新意?！痹俅问瞧髽I(yè)決策者不是把成功當作新的起點，而是作為炫耀的資本，整天在報紙、電視上風光，沉湎于過去的成功和今天的輝煌中。更有甚者，成天在權力之間奔走、“燒錢”，整個心思不是放在現(xiàn)場上、市場上，而是放在官場上、錢場上?！?nbsp;
醫(yī)病參考：
提高企業(yè)組織的學習力，才能“全面增強體質(zhì)”；完善治理結構，則能激發(fā)企業(yè)機制活力；追求創(chuàng)新，會提升企業(yè)的創(chuàng)新力；建立獨特的企業(yè)文化，會使“大企業(yè)病”難有藏身之地；參與更高層次的合作才會提升企業(yè)的競爭力。
“大企業(yè)病”并非中國企業(yè)所獨有，治理“大企業(yè)病”是世界企業(yè)的共同課題。在此，冒昧開出五帖藥方。
第一帖：建立學習型組織，提升企業(yè)的學習力。記得美國著名未來學家約翰·奈斯比特在1983年就大膽預言：“我們已經(jīng)進入了一個以創(chuàng)造和分配信息為基礎的經(jīng)濟社會。”企業(yè)是經(jīng)濟社會的細胞，是一個生命肌體，要預防“中樞神經(jīng)的鈍化”，惟有學習。殼牌石油公司的德格曾說過：“比競爭對手學得更快的能力也許是惟一持久的競爭優(yōu)勢。”美國麻省理工學院教授彼得·圣吉在吸收東西方管理文化精髓的基礎上，更為明確地提出要建立一個學習型組織?！ ?nbsp;
學習是人的生存手段，也是企業(yè)的生存手段。在未來社會，靠以往那種自上而下的培訓已經(jīng)不夠，應該創(chuàng)造一個自我學習環(huán)境的氛圍，永遠保持學習的動力，不斷用最新思想、最新知識、最新技術武裝自己。只有提高企業(yè)組織的學習力，才能“全面增強體質(zhì)”，在未來生存發(fā)展得更好、更健康些。
第二帖：完善治理結構，激發(fā)企業(yè)機制活力。綜觀近現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展史，企業(yè)領導機制已出現(xiàn)了重大變革：從家長式的行政領導到硬專家式（精通生產(chǎn)工藝流程和技術狀況的人）的職業(yè)領導；從硬專家式的職業(yè)領導到軟專家式（熟諳經(jīng)營之道和管理之術的人）的通融領導；從軟專家式的通融領導到專家群體式的立體領導。而中國企業(yè)的領導機制，大多處于第一、二種之間，與美、歐、日等國專家群體領導有著相當大的差距，因此必須要用最新領導機制改造自己，賦予企業(yè)治理結構以嶄新的內(nèi)容，此其一。其二，注重對“頭雁”的培養(yǎng)和選拔。美國通用電氣公司選拔人才，尤其是選拔企業(yè)最高領導人的經(jīng)驗值得全球企業(yè)學習。如福特公司、IBM公司、克萊斯勒公司等，都曾通過適時更換企業(yè)領導人，非常有效地制止住了企業(yè)的大滑坡。其三，削減機構，裁減冗員。這是一個無須贅述的話題，這是一個人人明白，但人人都感到難以把握的問題。
第三帖：永遠追求創(chuàng)新，提升企業(yè)的創(chuàng)新力。創(chuàng)新是企業(yè)進步和發(fā)展的不竭動力，也是企業(yè)家的使命。海爾總裁張瑞敏表示，海爾再走日本家電企業(yè)發(fā)展的老路是行不通的，必須促使企業(yè)求新求變，這關鍵要看企業(yè)的內(nèi)部機制能否產(chǎn)生強大的創(chuàng)新動力。
當然，創(chuàng)新不僅僅是技術上的創(chuàng)新，還有觀念、制度、機制和管理等方面的創(chuàng)新。而這方面的創(chuàng)新，也要比技術創(chuàng)新難得多。意大利著名思想家馬基雅維里在《君王論》中提出：世界上沒有比推動變革更難的事件。一些市場領先企業(yè)，往往認為自己是“老大”，在制度、組織和管理上已很成熟、很成功，根本沒有必要變革了。
第四帖：創(chuàng)造獨特的企業(yè)文化，提升企業(yè)的文化力。獨特的企業(yè)文化，會使“大企業(yè)病”難有藏身之地。1981年，韋爾奇出任美國通用電氣公司第八任總經(jīng)理。1983年他提出了預防“大企業(yè)病”的劃時代的經(jīng)營戰(zhàn)略———形成獨特的企業(yè)文化：去掉企業(yè)過多的脂肪，改善企業(yè)體質(zhì)，以便對形勢的變化做出機敏的反應；徹底消除企業(yè)內(nèi)的官僚主義；對職工的評價實行加分制度，對于敢于向新領域挑戰(zhàn)的人，即使失敗了也不做消極的評價。在他看來，“給人們以自信是最重要的事情。如果你覺得這個地方束縛了你，那么你就動搖它，打破它，檢查整個體制，因為它可能太陳腐、太官僚。如果還不管用的話，整個推翻它。如果通用電氣公司無法滿足你的需要，那你就可以大大方方地走人?！闭驗槿绱耍摴旧舷鲁錆M了勇于向新的理想挑戰(zhàn)的企業(yè)家精神，多年來連續(xù)榮登世界企業(yè)500強榜首?！ ?br> 第五帖：轉變競爭思想，提升企業(yè)的合作力。美國企業(yè)界有這一句名言：“如果你不能戰(zhàn)勝對手，就加入到他們中間?！备偁幵絹碓郊ち?，越來越殘酷，但競爭越來越智慧，越來越理性。重要的一點，就是競爭不再是“你死我活”，而是更高層次的競爭與合作，追求的不再是“單贏”，而是“雙贏”和“多贏”。由此，聯(lián)合與共享、共生與共榮成為現(xiàn)代競爭的主流。它不僅可以在競爭的市場環(huán)境中，打破原有的生產(chǎn)空間、市場區(qū)域、技術獨占的限制，實現(xiàn)供給和需求資源的自由對接和重新配置，創(chuàng)造新的利潤空間，而且也可以將新的合作伙伴先進的思想、技術和經(jīng)營戰(zhàn)略，吸收到自己的體內(nèi)?！ ?br> 像惠普和康柏公司，是美國兩家分別排名第二和第三的計算機公司，聲名赫赫。北京時間9月4日夜，從網(wǎng)上傳來驚人的消息：惠普與康柏實行合并，合力打造一個年營業(yè)額達870億美元的“新惠普”，其目標直指年營業(yè)額約900億美元的“藍色巨人”IBM。像康柏這樣居世界前列的大企業(yè)，在中國還沒有。但卻“說沒就沒了”，在中國企業(yè)家的眼中定然是“不可思議”。但惠普和康柏這兩個曾經(jīng)水火不容的信息時代“斗牛士”，卻悄無聲息地走到了一起，其速度之快，讓整個IT世界都為之“吃了一驚”、“嚇了一跳”。在敬佩惠普的智慧和康柏的勇氣之余，我更敬佩其強大的合作力。他們把“合作比競爭更重要”演繹得淋漓盡致，發(fā)揮得爐火純青。而中國企業(yè)，卻普遍缺乏這種“用未來思考今天”的合作精神，深厚而濃郁的“雞頭文化”，已成為中國企業(yè)做強做大的桎梏，對照惠普和康柏，我們理應學習借鑒、反省深思?！半u頭文化”休矣?。▉碓矗骸督?jīng)濟日報》10月16日/韋桂華）
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